红孩子营销：凭什么6年做到20亿？

   红孩子营销：6年做到20亿，凭什么？诸葛长青认为，可以找出三个原因，一是准确的市场定位、二是推出让客户喜欢的产品、三是贴心的服务措施。正是这三点使得红孩子迅速崛起。而红孩子的成功，再次证明了服务的重要性。诸葛长青：内心想着客户、用心思考客户、真心服务客户，你的企业将会是杰出的企业。服务，是营销成功的核心。

                    ---- 诸葛长青
     市场营销，如何突破？

     诸葛长青认为，一是准确的市场定位、二是推出让客户喜欢的产品、三是贴心的服务措施。而红孩子的成功，再次证明了服务的重要性。诸葛长青：内心想着客户、用心思考客户、真心服务客户，你的企业将会是杰出的企业。服务，是营销成功的核心。

    红孩子，是一个专门为家庭服务的邮购公司，2010年，他们的销售收入是20亿元。

    创始人是徐沛欣。

    徐沛欣。 1993年毕业于天津商学院商业管理专业，现任北京大学政府资源管理学院研究员。毕业后进入零售业，2001年成为基金投资人，涉足零售、传媒、物流、房地产等多个领域，投资创建了跨行业的多个公司，负责企业的战略规划及资本运作，累积了丰富的行业管理经验。

　　2004年6月，刚成为父亲不久的徐沛欣与另外3个伙伴创建红孩子公司，选择母婴用品这个细分领域，开始提供目录、网站、购物服务。今天，红孩子公司已经拥有中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类购物网站，中国发行量最大的直投目录体系。

  　因为大学课堂上一次沃尔玛案例的研究，徐沛欣创建红孩子之初，就希望公司成为沃尔玛。至于是否电子商务，徐沛欣认为要以用户的需求和满意为第一。

　　正是深深契合了母婴用品消费人群的需求，红孩子以快捷方便、安全品质、实惠价格很快获得了满意度和口碑，积累起了红孩子公司遍布16个省市的基础用户群。之后，向家庭消费的化妆品、食品、家居、保健等多品类扩张，加大对自有仓储物流布局的建设，引入SAP系统规范运营管理……经过6年的发展，红孩子公司高速发展，已经拥有中国最大发行量的直投产品目录，中国B2C领域最大规模之一的呼叫服务中心，中国B2C领域最大的、自有的物流配送公司。

　　以母婴、化妆、食品、生活家居、保健、户外运动等产品线为主，围绕家庭购物的需求，组织近20万种商品，并支持货到付款、信用卡、快钱、支付宝、分期等多种结算方式，使红孩子公司旗下的红孩子购物网站及redmama在线社区，已经成为中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类购物平台，和最具黏稠度的女性生活社区。

　　根据CTR2010年6月的调研，红孩子公司的用户会员主要是25-40岁的城市白领女性人群，八成有大专以上学历，富于时尚、前瞻、自主、注重生活品质的特点。

　　近300万消费者会员群体，奠定了红孩子公司现在至未来的发展基础。

　　如何“把网络优势与传统营销手段结合起来，发挥互联网更多的功效，从零售的角度，帮助社会创作更多的价值，方便更多消费者的需求”，是徐沛欣计划中红孩子公司下一轮的重点目标——一直成为中国电子商务领域家庭购物的领跑者。

    今年新出版的《经理人》杂志上，彭一郎先生专门撰文，以《奔跑的红孩子》为题目讲解了红孩子快速发展的简要脉络，相信会对有缘者有极大的启迪。

    一、电子商务领域一个全新的概念：B2F

    （诸葛长青：21世纪，是网络的世纪，作为企业家，必须高屋建瓴，时刻关注网络，时刻把网络营销摆在企业战略的重要位置）
    2004年创立，以连年翻番的增长率，达到如今近20亿的年销售额；在母婴、食品、保健几个专业领域皆做到B2C行业的第一名，北京红孩子公司的发展不可谓不快。而互联网B2C的江湖，显然进入一个群雄逐鹿、跑马圈地的时代，红孩子还将面临一场场赤膊的红海厮杀。如何实现持续领跑，成为一家具有持久生命力的快公司？红孩子CEO徐沛欣接受了《经理人》的独家专访。

    “整个B2C的市场份额只占到中国零售市场的百分之一点几，这是一个很窄的空间，而有几千家企业在其中争夺。”徐沛欣表示，国内B2C依旧还未到火爆的局面，但竞争的压力则不言而喻，而他正在分秒必争的为红孩子的飞越装上引擎。

   B2F（family）

   红孩子以销售母婴用品起家，它的核心用户群是女性，这块的销售占到总收入的80%。

   徐沛欣称其市场定位是一部分“有钱没闲”的人—那些时尚、前瞻、注重生活品质的女性白领。（诸葛长青：市场定位准确，确保了企业的健康发展）红孩子为她们提供快速高效的网购服务，让她们把时间花到其他更有价值的地方。而更关键的一点是，徐沛欣认为一个家庭的购物决策权在于女性，她们会为孩子购买婴儿用品，同时也会为自己购买化妆品、为丈夫购买生活用品、为老人购买保健品。由此，一个全新的市场概念油然而生：B2F（family）—打造一个家庭一站式的购物商城。

    围绕这个概念，红孩子不断扩宽自己的产品线，实行多元化经营战略。从最初单一的母婴用品，如今已拓宽到化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。建立起一个以女性为中心，以家庭生活为半径的购物圈。其产品的多元化是以母婴用品的庞大用户群和用户粘性作为底层依托的，这种裂变具有强大的内生力量。

    事实上，当前B2C领域，例如京东、当当、卓越等也在进行多元化战略，向不同的品类挺进，跨界争夺用户。徐沛欣说，整个B2C的空间很拥挤，由于需求的限制或资本方的要求，促使大家变着招数做大蛋糕，而红孩子是整个行业首先做多元化的。

   二、“目录+网站”双引擎

   （诸葛长青：采用“目录直投+网站营销”的双轮驱动模式，使得红孩子迅速崛起，迅速找到准确的客户。）  

   B2C企业相对于实体零售最大的优势是成本低、资产轻、顾客规模可以迅速呈几何级增长，这也意味着营销成为B2C企业的死穴。这点上，红孩子的招数显得别具一格，它采用“目录直投+网站营销”的双轮驱动模式。

   徐沛欣说，做母婴市场有一个非常好的地方就是，很容易找到自己的用户群。红孩子在创始之时，就成立专门的编辑部，制作DM目录，投放到妇幼医院、生活社区中。今天，红孩子的直投产品目录每期印数高达120至150万册，平均转阅率3.3人，影响人数达500万人。当然，如此量级的目录营销，将花费巨大的制作和印刷成本，让人惊讶的是，红孩子并没有为之增加费用，原来随着目录影响力的增大，它顺势在目录中投放例如产后健美、早教、妇幼医院等商业广告，依赖于广告的收入而将这块成本填平。

   徐沛欣对《经理人》表示，如今目录直投和网站展示两块的销售各占据半壁江山，但网站的增长每年达到200%，公司的未来会是网站，也将花费更多的资源投入到网站上。产品目录退为辅助，但两种方式组合营销的策略依然会延续下去。

   三、用户体验不是空话

   “以客户为中心，围绕客户的需求变化而不断变化，打造最好的客户体验”，这是徐沛欣所认为的红孩子的核心竞争力。“在过去，零售商是为厂家做销售，现在应当是为客户做买手、替客户做采购！这是一种思维方式的转变”。徐沛欣说，现在红孩子的产品数量约5万种，这是围绕家庭消费需求，经过专业团队在数十万种商品中挑选出来的高品质产品。同时，红孩子在2006年建立了“红妈妈社区”，这是一个怀孕、育儿的交流平台，让其近300万的会员在社区中分享信息，从中也接受客户的质疑和建议，以改善产品质量和服务。

   关注用户的体验，还体现在红孩子庞大的自建物流团队和呼叫中心上。为保证配送的效率和质量，红孩子成立之初就自建物流，并推出货到付款和无条件退换货政策，当前其物流团队有1700多人，绝大部分的配送由这个统一着装和佩戴红孩子胸标的团队完成，小部分偏远地带的物流外包—这是中国B2C企业中最大的自有物流公司。红孩子曾要求配送人员在顾客收到货物时，为顾客鞠一个躬，以传达企业对顾客的一种尊重之情，但徐沛欣坦诚，由于近年物流的人力成本大幅上升、人员流动率加大，这个要求的实施已无法继续。此外，红孩子高达500坐席的呼叫中心也是B2C企业中规模最大的。

  这些基于用户体验而设置的大布局，让红孩子遭受到来自于成本的质疑。徐沛欣表示，在零售市场，中国是一种三到五级的分销制度，复杂的分销体系拉长了中间链条，导致零售成本大幅上升。而红孩子没有实体店，且从生产商处直接采购，两级的分销降低了成本。其市场定位是“有钱没闲”的相对高端客户群，红孩子在退货、换货、拒收三项比例上不超过2%，在同行中几乎最低。

徐沛欣坚持一个理念就是：不在乎挣了客户多少钱，而在于能挣客户多少次钱。维持一种低利润率的经营，让重复购买和口碑相传成为持续经营的引擎。

   （诸葛长青：让客户喜欢你的产品，注定了你的企业将是杰出的企业）
   徐沛欣说，电子商务仅仅是一个工具，红孩子的本质是零售企业，将来要在订单、物流、结算、供应链管理这“四条腿”上发力，提高整个零售体系的效率。这位勤奋的CEO，他眼中的对手并非你想象中的淘宝、卓越、京东—而是沃尔玛！

   诸葛长青：内心想着客户、用心思考客户、真心服务客户，你的企业将会是杰出的企业。服务，是营销成功的核心。
 祝福天下有缘者有求必应、天官赐福、事业腾飞、财源广进！